如何实现酒店科学管理

深海再深不及深

许多酒店的全面预算管理还是不完善的，离“ 全面” 和“ 管理” 还有不小的差距。科学管理方法的推广还需要解决思想观念和认识问题，才能使全面预算管理这一先进的管理方法在酒店经营管理中发挥作用。  

       
       


       

　　现在酒店业已经全面对外开放，对酒店而言，置身于国际市场竞争的大环境中，如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争，与国外跨国酒店公司相抗衡是关系到酒店存亡兴衰的大问题。全面预算管理作为发达国家多年形成的先进管理方法，是酒店进行战略实施和管理控制的主要手段，对酒店发展起着举足轻重的作用。制定全面预算并实施严格的全面预算管理，不但是管理方法的改变，更是管理思想、原则和经营理念的转变。当前，大多数酒店都认识到了全面预算管理的重要性，但是仍普遍存在很多认识与实务的盲区。许多酒店的全面预算管理还是不完善的，离“ 全面” 和“ 管理” 还有不小的差距。科学管理方法的推广还需要解决思想观念和认识问题，才能使全面预算管理这一先进的管理方法在酒店经营管理中发挥作用。

　　全面预算管理理论

　　全面预算管理作为现代企业管理中的重要组成部分，是酒店实施战略目标管理的重要手段。它以充分研究市场需求和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如成本、费用、投资、资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。全面预算管理也是酒店内部管理控制的一种主要方法，是实现酒店资源优化配置、提高经济效益的先进而科学的管理方法。

　　什么是预算(Budget)，在酒店中，预算主要是使酒店的资源获得最佳生产和获利的一种方法。对酒店来讲，预算是指用货币形式表现出来的财务计划，用货币的形式来反映酒店预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及其他财务状况和经营成果等方面的详细计划，以此作为酒店预定期间内的目标，并用以调整各部门的活动。因此，预算管理是酒店日常经营运作的重要工具，是酒店管理系统的重要组成部分，与其他管理系统相互作用，共同支持酒店的业务流程。

　　什么是全面预算(Comprehensive Budget)，全面预算反映的是酒店未来某一特定期间一般不超过一年或一个经营周期内的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现酒店的目标利润为目的，以收入销售预测为起点，进而对生产、成本、投资、融资以及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，反映酒店在未来期间的整体财务状况和经营成果。因此，实施全面预算管理，是把酒店的经济运行看成一个整体，以酒店的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于，明确并量化酒店的经营目标、规范管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、制定考核依据，为酒店达到经营目标提供依据和保证。通过比较能够清晰地看到，全面预算管理不同于单纯的预算管理，它是将酒店的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的酒店内部管理活动或者过程的总称，体现了‘’权力共享前提下的分权” 的哲学思想，通过“ 分散权责，集中监督” 促进酒店资源有效配置、实现酒店目标、提高生产效率。这一点，是预算管理难以达到的。正因为如此，全面预算管理是一个能把酒店的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。

　　全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。

　　具有如下的特点：

　　(1)董事会作为战略筹划者，根据市场环境与经营战略提出酒店的战略目标；

　　(2)采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；

　　(3)重点审核酒店各部门的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；

　　(4)制定资本项目预算，实施酒店经营战略目标；

　　(5)加强对各部门预算执行情况的评估与考核；

　　(6)注重信息的及时反馈和分析，严格控制预算调整。

　　明确预算目标

　　制定预算目标的关键在于必须依托企业战略，包括集团公司和本酒店的战略目标。先确定企业战略，再依此制定酒店的预算目标。预算目标是战略目标的分解和细化是保证战略目标得以实现的有效手段和工具。

　　在酒店编制预算时，预算目标的定位会有两种倾向一是定位过高，结果是预算指标远远高于实际，使经营管理者很失望，甚至怀疑预算的实用性；二是定位过低，结果是预算指标很容易达到，年底实际超出预算很多，使得预算失去了激励动力，大大降低了预算的功能。合当的预算定位应该是将预算目标当作企业战略目标在酒店本期预算的具体体现。以企业战略目标为导向，引导年度预算目标和指标的确定。因此，酒店推行全面预算管理的第一步就是组织各经营部门开展广泛深入的行业经营环境和市场调查。运用五力模型和下分析方法进行分析研究，在此基础上明确酒店的定位、经营战略和预算目标。

　　制定经营预算指标

　　酒店的经营预算指标可以分为两大类一类是财务指标，如营业收入、费用、经营毛利、利润、应收账款回收率等另一类是非财务指标，如客房出租率、平均房价、酒店的市场份额等。具体确定预算指标时应该遵循以下原则：

　　1. 市场原则

　　预算指标不能凭空提出，它必须以市场预测为基础，否则预算指标就没有指导意义。这里指的市场，既包括客源市场，又包括劳动力和产品市场。酒店的销售价格和收入受到客源市场的制约，酒店消耗的人力资源成本、食品原料、物料用品、能源费用受到劳动力和产品市场的制约。

　　2. 充分挖潜原则

　　酒店经营的目的是实现股东利益最大化，体现为尽可能高的资本报酬率，最低要求是资本报酬率不低于同行业平均水平。因此，制定预算指标必须参考同行业的财务和非财务指标，充分挖掘酒店赢利能力的潜力，尽可能提高资本报酬率。

　　3. 措施配套原则

　　预算指标必须有具体的落实措施相配套，否则再好看的指标都是空的，不能完成的可能性很大，会给酒店经营带来很大的风险。

　　制定预算指标需要有参照数据，这些参照数据就是所谓的“标杆” 。预算编制中存在两类标杆，即内部标杆和外部标杆。

　　内部标杆是指以酒店过去的实际经营数据为标准，它偏重于客观实际。内部标杆的优点是与酒店经营条件贴近，而且容易取得，缺点是容易隐含酒店自身存在的一些不合理现象。

　　外部标杆是指由市场整体状况决定的标准，即同行业各项经营指标，如行业平均数、行业排列前位的平均数先进平均数等。它具有相对的先进险，能增强酒店的行业竞争优势，但取得比较困难。在一般情况下，外部标杆的优越性多于内部标杆。